Direct naar inhoud

Onderzoek Athena Instituut naar de jeugdbeschermingspilots

Evaluatie en onderzoek van de pilots vraagt een manier die passend is bij de werkwijze in de pilots, hun context en de gecombineerde behoefte van verantwoorden enerzijds en leren anderzijds. Het Athena instituut onderzoekt, geeft duiding aan de hand van literatuur en faciliteert leren tussen alle betrokkenen.

Deze vorm van onderzoek heet actie leren en komt tot uiting in de volgende activiteiten:

  • Inzichtelijk maken van de vormen waarin organisaties gezamenlijk integraal werken (met aandacht voor integratie van infrastructuur, organisatie, bestuur & praktijk, rapportage, reflectie & monitoring en besluitvorming)
  • Inzichtelijke maken van de werkmechanismen van de nieuwe werkwijze die ontwikkeld is in de pilots (gebaseerd op de realist evaluatie).
  • Samen met de pilots, het identificeren van proces en uitkomst indicatoren in de nieuwe werkwijze.
  • Inzichtelijk maken van het leerproces van de pilots, identificeren van (systeem)barrières en strategieën om deze op te lossen met behulp van een dynamische leeragenda
  • Het faciliteren van leren binnen en tussen de pilots. (in de vorm van Webinars, interviews en focusgroepen)

De eerst resultaten van deze activiteiten zijn gedeeld in de vorm van een Webinar met alle betrokken en een powerpoint met de resultaten.

Wat is actieleren

Het actie leren onderzoek is gebaseerd op de gevalideerde methodologie Reflective Monitoring in Action (RMA). RMA ondersteunt systeeminnovatie door gestructureerd en in haalbare stappen, gericht op reflectie en leerprocessen, aan duurzame verbeteringen te werken.

Zo zorgt de RMA methodologie ervoor dat er niet alleen data voor onderzoek wordt verzameld, maar ook dat er een leerproces plaats vindt onder alle betrokkenen. Hiermee kunnen deelnemers zelf een duurzame leer- en verbetercultuur verankeren in hun eigen structuur. Op deze manier wordt expliciet de vertaalslag gemaakt van systemische factoren, die voor professionals vaak aanvoelen als statisch en onoverkomelijk, naar gerichte en haalbare actiepunten die vervolgens gemonitord worden.

De methode is daarmee bij uitstek geschikt voor het ondersteunen van systeeminnovaties waarin diep verankerde, historisch gegroeide, structuren verandering in de weg staan. Het is een methode om complexe, persistente problemen, gestructureerd aan te pakken[1].

Deze problemen worden aangepakt door middel van coproductie van kennis: relevante betrokkenen werken samen aan een gemeenschappelijke vraag of probleem, waarbij leren en gezamenlijke besluitvorming voorop staan. Dit zorgt ervoor dat het onderzoeksproces en verbeteringsproces parallel lopen waardoor opkomende problemen niet alleen direct kunnen worden aangepakt, maar de werkwijze ook meteen geoptimaliseerd kan worden. Op deze manier profiteren ook de eindgebruikers (slachtoffers, daders en belangrijke anderen) direct[2].

Coproductie van kennis zorgt ervoor dat men gezamenlijk systemische barrières (zoals organisatiecultuur, op structureel niveau of op netwerkniveau) en mogelijkheden gaat onderzoeken en daarbij tot gemeenschappelijke oplossingen komt.

Tegelijkertijd stelt dit alle betrokkenen actief in staat om aan de slag met leren en verbeteren: elke activiteit is zowel een interventie om reflecteren en leren, als om verandering te bevorderen. Hiermee wordt er ook een basis gelegd voor nieuwe methodes en tools om uitdagingen in een later stadium aan te pakken, na afloop van het onderzoek.

Kortom, RMA zorgt er voor dat het onderzoeksproces georganiseerd is rondom het proces in de praktijk, niet andersom. Daarnaast richt RMA zich specifiek op systeeminnovaties: RMA biedt de mogelijkheid om te onderzoeken en te zien hoe systemische barrières het handelen op operationeel niveau beïnvloeden. Zo zijn er drie niveaus geïdentificeerd: het operationeel niveau (professionals die in een team (al dan niet vanuit verschillende organisaties) gezamenlijk aan gedeelde problematiek werken), het organisatieniveau (professionals als onderdeel van een organisatie die als doel heeft een bepaalde (wettelijke) taak uit te voeren) en het netwerkniveau (organisaties die samenwerken in een netwerk van wederzijdse afhankelijkheden, waarin zij bronnen (kennis, geld, informatie) uitwisselen.

Dit netwerk bestaat op zijn beurt weer uit verschillende schaalniveaus (lokaal, regionaal en nationaal). Om een werkwijze duurzaam te verankeren in een organisatie, is het van groot belang om alle niveaus in het proces te betrekken, zo ook in dit onderzoek. Inhoudelijk maken we daarbij per niveau onderscheid naar verschillende randvoorwaarden die relevant zijn om de pilots door te vertalen naar wet- en regelgeving.

Athena Instituut

Het Athena Instituut van de Vrije Universiteit is expert ten aanzien van technologie en samenleving en zet zich in voor meer gelijkheid en inclusie door het verbinden van wetenschap en samenleving. Het Athena Instituut beschikt over gevalideerde methoden voor actief leren tijdens en van trajecten voor systeeminnovatie en -transformatie in het kader van complexe maatschappelijke opgaven die nieuwe manieren van werken tussen verschillende actoren vergen.

Wat is een realist evaluation

De evaluatie van de pilots is gebaseerd op Realist Evaluation methode. Hierbij wordt er gekeken naar wat de doelen en ambities zijn voor de start van de pilots en welke waardes daarbij horen. Vervolgens wordt er tijdens de pilot gemonitord op werkzame bestandsdelen en mechanismen.

Pilots vinden plaats binnen een relatief beschermde setting van een (actie-onderzoeks)project, waar systemische barrières op het gebied van verschillen in opvattingen rond professionele rollen, financieringsstromen, en verantwoordingssystematieken wel geïdentificeerd worden, maar nog niet hoeven te worden geslecht.

Het uitrollen van oplossingen die op experimentele fase werkten leidt dus vaak in de praktijk tot tegenvallende resultaten. Oplossingen die binnen een pilot succesvol zijn gebleken, blijken vaak simpelweg niet werkbaar op grotere (in dit geval regionale) schaal[3] waardoor het niet lukt om effectiviteit op pilotniveau te overstijgen.

Voor brede invoering van een nieuwe werkwijze of stelselwijziging brengt het onderzoeksteam daarom, in eerdere projecten opgedane, expertise in op het gebied van innovatieve methoden als het inbrengen van eigen monitoring door middel van reflectie in de pilots. Het proces van inbrengen van eigen monitoring met reflectie, zoals ontwikkeld en effectief gebleken bij de transformatie van de Jeugdzorg[4], bestaat uit het voeden van reflectie door steeds meer werknemers op wat de nieuwe werkwijze behelst en wat de denkwijze daarachter is.

Door bewustwording te creëren van het eigen handelen, de gevolgen daarvan en de gedachtegang erachter, worden professionals gestimuleerd om zelf te monitoren en (systeem)barrières te herkennen. Hierdoor krijgen de pilots verdieping en kan de (structurele) verbreding van de werkzame bestandsdelen naar andere regio’s verduurzaamd worden.

Dit is niet alleen van groot belang voor het onderzoek en het verloop van de pilots, maar ook voor de dagelijkse praktijk van de professionals, omdat het hen helpt om na te denken over de afwegingen die ze maken[5].

Het faciliteren van leren en kennisdeling tussen de pilots

In dit onderzoek ondersteunen we het leren binnen de pilots, door met verschillende partijen te reflecteren op de aanpak van de pilots en de onderliggende veronderstellingen. Hoe wordt daadwerkelijk het verschil gemaakt voor de gezinnen en de kinderen waar het om gaat? Welke verschillende perspectieven kunnen we onderscheiden en worden deze in de pilot samengebracht om een betere samenwerking te vinden voor iedereen?

Hierbij hoort het identificeren van de factoren die maken dat een pilot iets moois brengt voor gezinnen en de kinderen en het identificeren van factoren waardoor een pilot minder teweegbrengt dan gehoopt. Uit onze ervaring zijn dit vaak belemmeringen in systemische barrières.

Door te leren tussen pilots worden factoren die bijdragen aan het succes van een pilot gedeeld en kunnen zij versterkt worden. Tussen (en met) pilots kunnen de factoren die pilots belemmeren verder uitgediept worden, en kunnen we strategieën delen en verspreiden zodat individuele pilots verder kunnen met deze strategieën.

Tenslotte leren we van pilots door inzichtelijk te maken welke systemische barrières er bestaan die pilots belemmeren. Vanuit de literatuur weten we dat systemische barrières vaak worden gevormd door vaste praktijken, de manier waarop gewerkt wordt (zowel de cultuur als structuur), bestaande of juist ontbrekende netwerken, de marktwerking, wet- en regelgeving of de kennisinfrastructuur[6].

Deze barrières moeten worden aangepakt om de experimentele handelingswijzen van de pilots op te schalen en kunnen verankeren in het ‘nieuwe normaal’. Het is van groot belang om inzicht te krijgen in de systeem barrières, zodat we samen met relevante actoren handelingsperspectieven kunnen ontwikkelen om wet- en regelgeving, financieringsstructuren en andere systeemcondities aan te laten sluiten op de beoogde verbeteringen in de jeugdzorg.

Dynamisch leeragenda

Een Dynamische LeerAgenda (DLA) bestaat uit leervragen die gericht zijn op het realiseren van een grote ambitie in het licht van bestaande (individuele en systemische) barrières. Ze helpen daarmee de ambitie hooghouden en zorgen ervoor dat mogelijke belemmerende condities op tafel blijven en richten acties op het aangaan van de belemmeringen. Leervragen hebben een specifieke vorm. Ze zijn geformuleerd als: Hoe kan ik/kunnen wij ….. (een aspect van het bereiken van de ambitie), terwijl …. (mogelijke belemmering/barrière)? Hiermee stimuleren leervragen agency en hebben ze steering capacity[7].

Een leeragenda wordt gevolgd en aangepast over tijd: sommige vragen vallen weg, anderen worden gespecificeerd (bijvoorbeeld wanneer er beter zicht is op de aard van belemmeringen) en weer anderen komen pas later aan het licht; hierdoor ontstaat een Dynamische LeerAgenda. De DLA wordt als instrument vooral ingezet bij transformatieprocessen die een systeemverandering betreffen[8], zoals in het geval van de huidige transitie naar een effectievere en snellere jeugdbescherming.

Voetnoten

[1] Schuitmaker, T. J. (2012). Identifying and unravelling persistent problems. Technological Forecasting and Social Change, 79(6), 1021-1031.

[2] van Mierlo, B. C., Regeer, B., van Amstel, M., Arkesteijn, M. C. M., Beekman, V., Bunders, J. F. G., de Cock Buning, T., Elzen, B., Hoes, A.& Leeuwis, C. (2010). Reflexive monitoring in action. A guide for monitoring system innovation projects. Communication and Innovation Studies, WUR; Athena Institute, VU.

[3] Zuiderent-Jerak, Teun. 2015. Situated intervention; Sociological Experiments in Health Care. Cambridge: MIT Press.

[4] Veelen, J.S.M. van, A. E. Bunders, T. Cesuroglu, J. Broerse & Barbara J. Regeer (2017) Child- and Family-Centered Practices in a Post-Bureaucratic Era: Inherent Conflicts Encountered by the New Child Welfare Professional, Journal of Public Child

Welfare, 12:4, 411-435, DOI: 10.1080/15548732.2017.1392390

[5] Ruch, G. (2005). Relationship‐based practice and reflective practice: holistic approaches to contemporary child care social work. Child & Family Social Work, 10(2), 111-123.

[6] Mierlo, B. van, B.J. Regeer et al. (2010) Reflexive Monitoring in Action. A Guide for Monitoring System Innovation Projects. Wageningen/Amsterdam: Communicatie en Innovatiestudies, WUR; Athena Instituut, VU.

Woolthuis, R. K., Lankhuizen, M., & Gilsing, V. (2005). A system failure framework for innovation policy design. Technovation, 25(6), 609-619.

[7] Veen, S. van, De Wildt-Liesveld, R., Bunders, J.F.G, Regeer B.J. (2014). Supporting reflective practices in social change processes with the Dynamic Learning Agenda. International Journal of Learning and Change. 7:3/4, 211-233.

[8] De Wildt-Liesveld R, Bunders J F G & Regeer, B J (2015) Governance strategies to enhance the adaptive capacity of niche experiments. Environmental innovation and societal transitions. 16: 154-172.